Plan de Contrôle de Projet

L'objectif principal du CONTRACTEUR pour la fonction de Contrôle de Projet est de fournir des informations précises et opportunes nécessaires à la Gestion de Projet, aux équipes de projet et à la SOCIÉTÉ afin d'identifier les problèmes et les opportunités et de prendre les mesures appropriées pour la bonne exécution du travail.

L'élément clé de notre Système de Contrôle de Projet comprend:

• Planification et programmation du projet

• Mesure, contrôle et reporting des progrès

• Reporting (quotidien, hebdomadaire, mensuel, etc.)

• Contrôle des coûts, facturation et estimation

• Contrôle des modifications

• Contrôle des documents

Le programme du projet comprendra des plannings détaillés à différents niveaux, informatisés de manière à ce que les progrès planifiés et réels puissent être agrégés et automatiquement chargés du niveau le plus bas au niveau le plus élevé.

Trois ensembles de dates seront associés à chaque activité : « prévu », « réel » et « prévisionnel ».

Les dates « prévues » resteront, en principe, fixes pendant toute la durée du contrat.

Le planning reflétera à tout moment l'étendue totale des travaux, la durée et la logique des différentes phases du contrat EPC.

À la suite de l'attribution du contrat, le planning maître préliminaire du projet soumis avec cette proposition sera mis à jour/modifié pour tenir compte des changements/clarifications applicables et remis à la SOCIÉTÉ.

De même, au cours des premières semaines suivant l'attribution du contrat, le responsable du contrôle des projets définira également la structure de décomposition du travail, l'étendue des travaux, les livrables, les procédures de contrôle des plannings, la mesure des progrès, le contrôle des modifications et les rapports de projet, et définira les exigences matérielles et logicielles pour le système de contrôle des projets.

Il s'assurera également que toute l'équipe du projet est consciente du contrôle des projets et comprend que le contrôle efficace est la responsabilité de tous.

L'accent sera mis sur la « planification » pour garantir que le travail est d'abord défini et intégré de manière logique de manière à répondre aux objectifs globaux du projet. Les membres de l'équipe du projet participeront à l'élaboration des plannings.

Phase de planification et de définition

Le planning global du projet, les plannings détaillés d'ingénierie et d'approvisionnement, les courbes d'avancement prévues et les histogrammes seront finalisés pendant cette phase afin de servir de base de référence pour mesurer et contrôler les progrès ultérieurs.

Phase de contrôle et de reporting du projet

L'accent sera mis sur la surveillance, l'analyse, le contrôle et le reporting pendant la phase de contrôle et de reporting du projet. L'équipe de contrôle du projet préparera des plannings détaillés qui seront surveillés afin d'identifier et de supprimer les obstacles, de prendre des mesures correctives et de contrôler l'avancement physique pour garantir que les objectifs du planning global et les objectifs du planning du projet sont atteints.

Des réunions de gestion de projet seront organisées pour examiner les réalisations, discuter des plans futurs, évaluer les besoins en main-d'œuvre et les interfaces à venir. Des réunions hebdomadaires et mensuelles seront organisées tout au long de la durée du projet. L'équipe de contrôle du projet participera à la tendance, à la prédiction et à la recommandation d'actions correctives si nécessaire pour garantir une coordination efficace et que l'exécution se déroule selon le plan. Une coordination étroite sera assurée avec le CONTRACTANT tout au long de toutes les phases du travail afin de s'assurer que le CONTRACTANT est tenu informé de l'état du projet.

Organisation du contrôle du projet

Organisation

Le responsable du contrôle du projet sera d'abord installé au centre d'opérations  pour la mise en place et l'implémentation du système de contrôle du projet pour les activités d'ingénierie et d'approvisionnement. Il sera transféré au centre d'opérations du site à partir du début des travaux de construction permanents.

Le responsable du contrôle du projet s'assurera que les procédures de planification, de planification et de contrôle des coûts, de reporting du projet, de mesure des progrès sont correctement mises en œuvre dans tous les centres d'opérations et de soutien, y compris les sites de travail des fournisseurs et des sous-traitants.

Il recevra des rapports d'avancement du projet des différentes équipes du projet au TOC, au MBOC et aux centres de soutien, et il fera rapport au chef de projet et, selon les exigences du contrat, à la SOCIÉTÉ.

Sur la base de ces rapports, il avisera les centres d'opérations de toute action nécessaire pour planifier les activités. Au centre d'opérations, l'équipe de contrôle du projet recevra des rapports de contrôle du projet des fournisseurs/fournisseurs, des sous-traitants de fabrication et des sous-traitants d'ingénierie. Aussi, pendant les phases initiales de construction ou les phases d'installations temporaires et d'aménagement du site, le personnel du site, en particulier le chef de chantier, soumettra des rapports d'avancement à l'équipe de contrôle de projet, pour le moment. Jusqu'à ce que le centre d'opérations du site soit pleinement opérationnel, le centre de contrôle de projet fonctionnera sur le site. D'ici là, les ingénieurs et les responsables des achats du centre d'opérations soumettront des rapports d'avancement au site. Un coordonnateur du contrôle de projet sera affecté aux fournisseurs, sous-traitants et centres d'opérations du projet qui sont éloignés du responsable du contrôle de projet afin de tenir à jour de toutes les activités et événements de chaque lieu de travail. L'organigramme du groupe de contrôle de projet est fourni à la section Organigrammes.

Responsabilités

Responsable du contrôle de projet

Le responsable du contrôle de projet a la responsabilité globale des activités de contrôle de projet et relève directement du chef de projet.

Travaillant avec le responsable du contrôle de projet, les principales fonctions suivantes sont :

• Responsable de la planification

• Ingénieur en coûts principal

• Contrôleur d'avancement (mesure et rapports d'avancement)

• Contrôleur de documents principal

• Métreur

• Contrôleur de planning

• Coordonnateur du contrôle de projet (pour les équipes E&P du siège social, les fournisseurs et les sous-traitants)

Les membres respectifs de l'équipe de contrôle de projet ont la responsabilité de contrôler les activités de leur domaine de discipline respectif. Ils coordonnent toutes les activités de contrôle de projet disciplinaires, le planning, le support financier et les activités d'estimation.

Chef de planification

Le Chef de planification sera responsable de ;

• La maintenance et la mise à jour du calendrier EPC

• La surveillance et le rapport de l'état du calendrier

• La gestion du système de mesure des progrès

• La surveillance des courbes en S, des histogrammes de main-d'œuvre, des productivités de travail et des heures-hommes planifiées et dépensées

Ingénieur en coûts senior

L'ingénieur en coûts senior sera responsable de ;

• La maintenance des budgets et des prévisions du projet

• La saisie des besoins de trésorerie à des fins de facturation

• La préparation de la demande de paiement intermédiaire

• Le soutien au processus de mesure des progrès

• La gestion des changements et l'estimation

Contrôleur des progrès (mesure des progrès/rapports)

Le contrôleur de la mesure des progrès/rapports sera responsable de ;

• Effectuer la mesure des progrès, les heures-hommes et les rapports d'accomplissement du travail

• Préparer les courbes en S, les histogrammes de main-d'œuvre et les productivités de travail

• Préparer les rapports quotidiens, hebdomadaires et mensuels

Contrôleur de documents senior

Le contrôleur de documents senior sera responsable de ;

• Mise en œuvre du système de contrôle des documents approuvé

Métreur

Le métreur sera responsable de :

• Prise de quantités, mesure de l'avancement du chantier, suivi des modifications des travaux

• Fournir un soutien à l'ingénieur des coûts senior et au contrôleur d'avancement

Contrôleur de planning

Le contrôleur de planning sera responsable de :

• Utiliser le logiciel de planification Primavera et d'autres logiciels de contrôle de projet

• Soutenir le responsable de la planification pour la préparation et la consolidation des courbes S, des histogrammes de main-d'œuvre, des productivités du travail, des heures de travail et de la mesure de l'avancement

Coordinateur de contrôle de projet

Le coordinateur de contrôle de projet sera responsable de :

• Surveillance, coordination et reporting au centre de contrôle de projet des activités de contrôle de projet des équipes de projet, des sous-traitants et des fournisseurs situés à distance

Contrôleur de documents

Le contrôleur de documents sera responsable d'aider le contrôleur de documents senior à mettre en œuvre le système de contrôle des documents

Méthodologie de contrôle de projet

 Base de données de contrôle de projet

Un élément clé du système de contrôle de projet est une base de données d'informations relatives à la planification, au coût et aux performances que l'équipe de contrôle de projet.

L'équipe de Contrôle de Projet utilisera les données des divers systèmes d'exécution du projet pour surveiller et rapporter l'état, analyser les tendances, prédire les coûts finaux et le calendrier, et recommander des mesures correctives. L'équipe de Contrôle de Projet maintiendra la base de données.** **Les informations provenant des différents systèmes d'exécution du projet sont utilisées pour compléter les données de la base de données de contrôle de projet en fournissant des détails relatifs à un domaine spécifique, par exemple, registre détaillé des engagements, rapport détaillé d'avancement, journaux des livrables, etc.

Système Logiciel

Pour la planification et l'ordonnancement du Contrôle de Projet, le système Primavera sera utilisé. Le CONTRACTANT peut également utiliser Microsoft Project, mais uniquement pour notre usage interne. Le système Primavera offre les fonctionnalités suivantes :

• Développement et analyse des diagrammes de Gantt de la voie critique pour établir les meilleurs calendriers de projet et permettre l'analyse des besoins en ressources, la criticité des activités, le glissement du calendrier et l'identification des actions correctives.

• Rapports pour la surveillance et le contrôle du calendrier, des ressources, des dépenses de main-d'œuvre, du contrôle des livrables, du suivi et de la surveillance des équipements et des matériaux sur une base multi-niveaux (Structure de Décomposition du Travail).

   

Les rapports utilisent pleinement le plan de la voie critique et les fonctionnalités de la base de données interactive flexible du système. Une gamme complète de rapports graphiques est adaptée individuellement aux exigences de la SOCIÉTÉ. Les graphiques incluent :

• Résumé de l'avancement et diagramme de Gantt détaillé.

• Courbes 'S' d'avancement.

• Diagramme de Gantt de prévision du calendrier.

Voici un résumé du logiciel de système de contrôle du projet CONTRACTOR proposé pour être utilisé pour le Projet :

• Référence aux procédures de contrôle de projet

Les procédures de contrôle de projet seront élaborées conformément aux lignes directrices définies dans les procédures spécifiques au projet de la SOCIÉTÉ.

Les procédures sont les suivantes :

• Revue et rapports de progression
• Services de contrôle de projet
• Procédure de suivi du projet
• Procédure de rapport de progression
• Procédure de planification et d'ordonnancement
• Procédure de mesure de la progression

Les procédures de la SOCIÉTÉ énumérées ci-dessus prévaudront sur notre Proposition technique pour le Plan et la Procédure de Contrôle de Projet, en cas de conflit ou d'irrégularité par rapport aux exigences particulières du Client .

Structure de Décomposition du Travail (SDT)

La Structure de Décomposition du Travail (SDT) est une méthode systématique de subdivision du contenu du projet de manière à décrire chaque partie du projet au moyen de codes de référence facilement reconnaissables, compréhensibles par tous les personnels impliqués dans le projet. La définition de l'étendue, les calendriers, les budgets, l'avancement physique et les performances, ainsi que les dépenses réelles de ce projet seront contrôlés par l'application d'une SDT commune établie par l'équipe du projet. La SDT organise l'étendue du projet en parties gérables.

Chacun des éléments de la SDT sera doté d'une courbe de progression planifiée et d'un facteur de pondération pour permettre le calcul de la progression physique à des niveaux supérieurs. La SDT sera développée sur la base d'une structure hiérarchique et aura des niveaux inférieurs qui soutiendront les exigences de construction, d'approvisionnement et d'ingénierie. La SDT reflétera les différentes zones du site, permettant ainsi d'attribuer des priorités aux zones individuelles. Cela permettra aux équipes d'ingénierie et d'approvisionnement de se concentrer sur les documents d'ingénierie de soutien et les matériaux associés pour les zones prioritaires.

Généralités

La Structure de Décomposition du Travail (SDT) est une division hiérarchique de l'étendue du travail du projet en un certain nombre d'éléments de travail distincts et identifiables afin qu'ils puissent être planifiés et mesurés individuellement à des fins de contrôle et de reporting. La structure de décomposition du travail (SDT) décompose le projet en unités uniques, logiques et gérables afin qu'elle :

• Identifie et définisse les activités nécessaires aux tâches d'ingénierie, d'approvisionnement, de construction et de mise en service.
• Affecte la responsabilité des activités à des éléments spécifiques de l'organisation et à des individus. * Fournisse un cadre pour l'établissement de lignes de base pour les coûts, le calendrier et les ressources.
•  Réfléchisse la stratégie contractuelle. Le projet total est décomposé par les services et la construction du ministère de l'Intérieur, puis en ingénierie, approvisionnement et construction.

Applicabilité de la SDT

La SDT sera utilisée pour les fins suivantes :

• Planification de l'EPC et préparation du calendrier.
• Numérotation des documents et des dessins.
• Relevés de quantités.
• Allocation des coûts.
• Contrôle des coûts.
• Achat et allocation de matériaux.
• Séquencement de la construction.

Structure de décomposition du travail (SDT) du projet

Cette section décrit la SDT (Structure de Décomposition du Travail) proposée pour les travaux, qui est une structure hiérarchique des composants de travail pour tous les aspects et phases du projet.

NiveauCodeDescription

Niveau 0 n/a Programme global

Niveau 1 X Phase

Niveau 2 X Sous-phase

Niveau 3 XXX Zone

Niveau 4 XX Discipline

Niveau 5 XXX Activité / Tâche
 

La structure de la DPT (Décomposition du Projet en Tâches) et du codage des activités proposée par le CONTRACTOR est définie plus en détail dans les documents suivants:

• Annexe 1 - Niveaux de la DPT et structure de codage des activités

• Annexe 2 - DPT du projet

 Phases de niveau 1

La DPT au niveau 1 comprendra les catégories suivantes:

• Services du siège social

• Fabrication et livraison

• Construction et mise en service

 Services du siège social

La DPT à ce niveau comprendra les catégories suivantes:

• Ingénierie détaillée

• Achats

• Fabrication et livraison

[Niveau 2] Ingénierie

La structure de découpage du travail (WBS) à ce niveau comprendra les catégories suivantes :

• Projet total 

• Commun 

• Discipline (Général, Process, Acier Civil et Structurel, Réservoir, Tuyauterie, Équipement, Électricité, Instrumentation et Contrôle, Télécommunication, Contrôle de la Corrosion et Métallurgie, Revêtement Protecteur et Revêtements, Isolation et Ignifugation, Incendie et Sécurité, Contrôle du Bruit, Équipement de Manutention Mécanique, Exigences de Lubrification, Pièces de Rechange, Formulaires de Données d'Équipement, Atelier de Laboratoire et Équipement, Ingénierie Environnementale et Technologie de l'Information) 

Services d’approvisionnement

La structure de découpage du travail (WBS) à ce niveau comprendra les catégories suivantes :

• Projet total 

• Commun 

• Discipline (Acier Civil et Structurel, Tôles de Réservoir, Tuyauterie, Équipement, Électricité, Instrumentation et Contrôle, Télécommunication, Incendie et Sécurité, Peinture et Isolation, Ignifugation et Bâtiment) 

Services de sous-traitance

La structure de découpage du travail (WBS) à ce niveau comprendra les catégories suivantes :

• Projet total 

• Commun 

• Discipline (Civil, Structurel, Mécanique, Tuyauterie, Électricité, Instrumentation, Peinture, Isolation, Bâtiment et Ignifugation) 

Fabrication et livraison

La structure de découpage du travail (WBS) à ce niveau comprendra les catégories suivantes :

• Projet total 

• Commun 

• Discipline (Acier, Tuyauterie, Équipement, Contrôle de la Corrosion, Revêtements, Isolation, Peinture, Fabrication, Montage, Emballage, Livraison, Déchargement et Stockage)

• Catégorie d'approvisionnement (forfaits d'équipements, plaques de réservoir, matériaux en vrac)

Construction et mise en service

La SBS à ce niveau aura les catégories suivantes:

• Construction et pré-mise en service

• Mise en service

• As-built

[Niveau-2]

Construction et pré-mise en service

La SBS à ce niveau aura les catégories suivantes:

• Projet total

• Zone (Zone commune, Zone 1, Zone 2, Zone 3, Zone 4, Zone 5 et Zone 6)

• Discipline (Génie civil, Structure, Mécanique, Tuyauterie, Electricité, Instrumentation, Peinture, Isolation et pré-mise en service)

Mise en service

La SBS à ce niveau aura les catégories suivantes:

• Projet total

• Système

As-built

La SBS à ce niveau aura les catégories suivantes:

• Projet total

 Planification et programmation

Le planning directeur du projet proposé est présenté dans la section 1. 

Niveau 1 - Calendrier maître global du projet

Le calendrier maître du projet de niveau 1, qui sera dérivé de l'analyse du réseau d'activités et résumera les activités telles que contenues dans le calendrier de niveau 2.

Le niveau 1 contiendra les activités nécessaires pour permettre le suivi des progrès par rapport aux jalons et indiquera la méthode de travail aux différents emplacements. Le niveau 1 fournira le lien entre la planification et la programmation de la SOCIÉTÉ et de l'ENTREPRENEUR, et indiquera les différentes marges de manœuvre incluses dans le calendrier.

Le niveau 1 sera mis à jour mensuellement pour refléter l'état actuel du projet. Toute modification de la logique du niveau 1 devra être soumise à l'approbation de la SOCIÉTÉ.

Niveau 2 - Calendrier réseau CPM global du projet (et calendrier de démarrage initial de 90 jours)

Le calendrier réseau CPM global du projet sera le calendrier de niveau 2. Le niveau 2 affichera les activités planifiées à la date de début précoce et définira clairement les activités du chemin critique. Le niveau 2 représentera une agrégation des informations contenues dans les calendriers de niveau 3 et contiendra les jalons clés tels que définis dans les calendriers de niveau 1. Les dates de début et de fin du calendrier seront clairement identifiées ainsi que les temps de flottement.

L'état d'avancement sera mis à jour chaque semaine et fourni à la SOCIÉTÉ au niveau 2. Toute modification des calendriers de niveau 2 devra être effectuée par le biais d'une modification des calendriers de niveau 3 et devra être soumise à l'approbation de la SOCIÉTÉ.

Niveau 3 – Calendriers détaillés des livrables

Les calendriers détaillés des livrables de niveau 3 contiendront tous les livrables physiquement identifiables pour chacune des activités identifiées au niveau 2. Les livrables qui seront reflétés dans les calendriers de niveau 3 sont définis dans les exigences du projet de la SOCIÉTÉ.

Ces calendriers de niveau 3 seront développés pour la gestion de projet, la conception et l'ingénierie détaillées, les achats, la fabrication et la construction et la mise en service, et ainsi de suite. Les calendriers de niveau 3 seront mis à jour chaque semaine.

Registres et Plannings

• Registre des Émissions de Documents d'Ingénierie Détaillée/Conception

• Registre des Services d'Approvisionnement

• Registre de la Sous-traitance

• Registre de Fabrication et de Livraison

• Registre de Construction Niveau 3

• Sous-traitance de Construction

• Planning Prévisionnel sur Trois Semaines

• Planning de Pré-mise en Service et de Mise en Service

• Autres plannings/Exigences

Plannings Supplémentaires

Divers plannings de niveau 3 autres que ceux mentionnés ci-dessus seront préparés et utilisés par le CONTRACTANT afin que les fonctions disciplinaires puissent facilement contrôler leurs tâches pour atteindre les objectifs.

Ils sont généralement dessinés manuellement et présentés sous forme de diagramme à barres ou autre selon le cas. Ils peuvent inclure des plannings tels que :

• Planning des Étapes Importantes

• Planning d'Expédition

• Planning de Surveillance des Fournisseurs

• Planning Hebdomadaire de Construction

• Planning Mensuel de Construction

Les plannings supplémentaires seront mis à jour sur une base hebdomadaire, bihebdomadaire et mensuelle en fonction de leur nature et de leur nécessité.

Les données de planification et de progression seront obtenues au niveau des plannings supplémentaires, la progression est calculée et reflétée au niveau 3, puis résumée aux niveaux 1 et 2 selon la hiérarchie de la ventilation du travail (WBS).

Planification de la main-d'œuvre de construction

La planification de la main-d'œuvre de construction sera établie pour la main-d'œuvre et son estimation des heures-hommes nécessaires à la construction sous forme d'histogrammes. Les métiers pour toute la durée des activités de construction seront décomposés et soumis conformément aux instructions de la SOCIÉTÉ.

Planification des équipements de construction

Le plan de déploiement des équipements et des installations de construction de l'ENTREPRENEUR, sous la forme d'un tableau de charge par période, identifiant chaque type d'équipement de construction et le nombre requis par mois ou par semaine, devra être préparé et soumis à la SOCIÉTÉ.

Histogramme de la main-d'œuvre

L'ENTREPRENEUR produira des histogrammes qui illustreront la main-d'œuvre 'planifiée' et la main-d'œuvre réelle déployée sur une base hebdomadaire/mensuelle.

Les histogrammes seront produits pour les éléments suivants :

1. Histogramme global du PROJET
2. Histogramme global du bureau central - Direct / Indirect / Global
3. Histogramme global de la construction - Direct / Indirect / Global
4. Histogramme par fonctions du bureau central

(Cet histogramme indiquera les heures-hommes planifiées, prévues et réelles séparément pour l'ingénierie, les approvisionnements, la sous-traitance et autres disciplines pour toute la durée des services du bureau central. Pour l'ingénierie, une ventilation supplémentaire par disciplines sera également fournie)

• Histogramme par sous-traitance/discipline de construction

(Cet histogramme indiquera les heures-hommes planifiées et réelles pour chaque métier et discipline séparément pour la construction. Cela devra être développé à partir des plannings de construction de niveau 3.

Courbes en ‘S’ de progression

Les courbes en S de progression seront développées en appliquant la structure de répartition du travail du projet (WBS) et les pondérations proposées par le CONTRACTANT, indiquant les détails de la progression planifiée hebdomadaire et cumulative (profils précoces et tardifs). Les courbes en S de progression seront développées à partir de la base de données du calendrier et conformément aux formats d'échantillons donnés dans l'Annexe Procédure de rapport de progression. Les catégories principales des courbes en S de progression à développer sont indiquées ci-dessous :

• Courbes en ‘S’ de progression des services du siège social

• Courbe en ‘S’ de progression de la fabrication et de la livraison

• Courbe en ‘S’ de progression de la construction et de la mise en service

• Courbe en ‘S’ de progression globale du projet

Courbes de progression

En plus de ce qui précède, le CONTRACTANT devra également développer des courbes en ‘S’ de progression séparément pour l'ingénierie détaillée, les services d'approvisionnement, les services de sous-traitance ainsi que pour toute autre zone/phase/discipline spécifique au fur et à mesure que le projet progresse. La progression réelle sera surveillée par rapport au profil du plan précoce uniquement.

Étapes importantes du projet

Les étapes importantes du projet seront développées et convenues avec la SOCIÉTÉ et constitueront la base des étapes importantes comme indiqué dans le calendrier des étapes importantes de l'Annexe. Le calendrier des étapes importantes sera intégré dans le diagramme à barres du calendrier principal du projet. Dans ce cas, pour chacune des étapes importantes, la date planifiée, la date prévue et la date réelle seront affichées.

Calendrier de surveillance des fournisseurs

Un calendrier détaillé de surveillance des fournisseurs devra être préparé et soumis sous la forme d'un réseau et d'un diagramme à barres associé, ainsi que d'un histogramme de la main-d'œuvre indiquant le nombre et les catégories de personnel nécessaires pour respecter le calendrier. Le personnel tiers devra être identifié sur l'histogramme de la main-d'œuvre. Ce calendrier détaillé de surveillance des fournisseurs devra être soumis à la SOCIÉTÉ pour examen et approbation avant la diffusion de la demande de devis.

Le CONTRACTANT devra maintenir les visites de surveillance telles qu'approuvées par la SOCIÉTÉ et informer la SOCIÉTÉ de son intention de renoncer aux activités de surveillance avant le calendrier prévu avant l'événement.

Analyse et prévision du calendrier

Procédure

Saisie des données réelles du calendrier, telles que le pourcentage d'avancement réel (%), la date de début réelle, la date de fin réelle, la durée restante, etc.

Le calendrier mis à jour affichera le glissement du calendrier, la consommation de la marge de manœuvre et l'état d'avancement des activités.

Lorsque l'on constate un glissement du calendrier et/ou un retard d'avancement, la cause sera étudiée et vérifiée, la zone problématique sera identifiée et clarifiée, des mesures correctives appropriées seront planifiées par le CONTRACTANT et signalées à la SOCIÉTÉ pour examen.

Après l'analyse du calendrier, la date de fin estimée des activités et les principales étapes importantes et critiques seront prévues.

Le retard important prévu sera surmonté en planifiant des mesures correctives, qui seront soumises à l'examen de la SOCIÉTÉ.

Analyse et prévision

Sur la base des jalons atteints, des progrès physiques réalisés et en combinaison avec les prévisions de livraison des documents, des équipements et des matériaux et la disponibilité des ressources, ainsi que d'autres informations pertinentes, l'équipe de contrôle des projets évaluera les risques associés à la réalisation des jalons du projet et leur impact sur le calendrier global du projet.

Le Contrôle des projets soutiendra l'équipe de gestion de projet dans l'élaboration de solutions pour prévenir les retards de calendrier ou pour atténuer l'impact de ces retards.

Ce n'est que lorsque la ligne de base cesse d'être un point de référence pertinent pour le contrôle du projet et avec l'approbation de la SOCIÉTÉ qu'une nouvelle ligne de base sera établie. Cette activité de replanification est un effort majeur et nécessite la participation de toutes les parties. L'approbation de la SOCIÉTÉ sera requise avant la révision de la ligne de base du projet.

Mesure de l'avancement

Veuillez vous référer à la procédure de mesure de l'avancement fournie, pour la mise en œuvre du projet. ## **Base de la mesure du progrès**

La mesure du progrès sera basée sur le progrès physique par rapport à chacune des activités / sous-activités / livrables selon un ensemble de valeurs pondérées, attribuées en fonction de l'effort nécessaire à l'achèvement. Pour déterminer les pondérations des différentes activités / livrables au sein de chaque domaine et de chaque phase du projet, la base suivante sera utilisée :

Système de Pondération

Le CONTRACTANT développera un Système de Pondération en utilisant les directives suivantes ;

• Les facteurs de pondération considérés pour le Système de Mesure des Progrès resteront fixes pendant la durée du Contrat.
• Le CONTRACTANT proposera le système complet, y compris le niveau le plus bas de mesure des progrès pour le travail du Bureau et du SITE. Le système sera soumis à l'examen et à l'approbation de la SOCIÉTÉ avant sa mise en œuvre.
• Le CONTRACTANT utilisera un système informatisé qui permet de pondérer les différentes activités et utilise une unité de mesure commune par rapport au Projet total pour une mesure précise et significative de l'avancement global du Projet.
• Les facteurs de pondération et la mesure des progrès seront basés sur les heures-hommes directes et les livrables, et non sur les fonctions indirectes ou liées au temps.
• Les facteurs de pondération du niveau 1 et du niveau 2 seront fixés lors de la phase d'appel d'offres. Les facteurs de pondération du niveau 3 et suivants seront proposés par le CONTRACTANT et approuvés par la SOCIÉTÉ. Une fois approuvés, ils resteront inchangés pendant toute la durée du Projet.

Chaque activité ou livrable figurant dans le Registre de planification respectif se verra attribuer des heures-hommes / un coût estimatif en fonction du contenu du travail / du coût estimatif, selon le cas.

Les facteurs de pondération des activités ou des livrables seront calculés en fonction des heures-hommes / du coût estimatif en tant que fraction des heures-hommes / du coût total pour chaque Zone / Phase / Discipline etc. et pour l'ensemble du projet.

Les facteurs de pondération ainsi calculés à partir des Registres de planification seront regroupés au niveau 2 et au niveau 1 par Zone / Phase / Discipline etc. conformément à la Structure de Décomposition du Travail (SDT) du Projet.

Les pondérations relatives pour le développement des courbes S globales par rapport aux trois phases ci-dessus et pour chaque zone et / ou discipline seront conformes aux pondérations indiquées dans la SDT du Projet.

  Mesure de l'avancement

Dans le cas des services de Home Office et des livrables de fabrication et de livraison, l'avancement de chaque activité / sous-activité / niveau de livrable sera basé sur l'attribution d'un certain pourcentage (%) d'avancement prédéfini représentant la réalisation d'un jalon intermédiaire spécifique (point de contrôle) requis pour terminer l'activité / le livrable. La réalisation partielle d'un jalon intermédiaire (point de contrôle) ne donne droit à aucune demande d'avancement sur le jalon intermédiaire spécifique.

Dans le cas de la construction et de la mise en service, l'avancement de chaque activité / sous-activité sera mesuré en fonction de la réalisation d'étapes / marches / jalons spécifiques de la quantité de travail effectuée.

L'avancement global de chaque zone / phase / discipline de projet, etc., sera calculé en multipliant le pourcentage d'avancement de l'activité par son facteur de pondération et en additionnant ensuite les produits.

L'avancement global du projet sera calculé en intégrant l'avancement de chaque zone / phase / discipline de projet, etc., comme décrit ci-dessus, avec les pondérations respectives.

Facteur K et facteurs de pondération de la construction

L'ENTREPRENEUR appliquera les valeurs du facteur K, à la demande de la SOCIETE, pour la mise en œuvre effective du système de mesure de l'avancement du projet.

Rapports

Les rapports suivants seront établis en tenant compte de l'avancement réalisé dans les dates limites du calendrier du projet. L'ENTREPRENEUR devra les fournir à la SOCIETE aux dates de soumission indiquées.

• Rapport quotidien de construction

Un rapport quotidien de construction sera préparé conformément à la structure requise détaillée dans  les points saillants des activités de construction et de mise en service, ainsi que les problèmes de SST et les points d'inquiétude, le rapport quotidien sur la main-d'œuvre de la construction et le rapport quotidien sur les usines et les équipements de construction.

Rapport d'avancement hebdomadaire

L'ENTREPRENEUR devra soumettre le rapport d'avancement hebdomadaire conformément au calendrier du PROJET et à la date limite, qui sera chaque vendredi, et le rapport hebdomadaire sera publié le lundi suivant.

Rapport d'avancement mensuel

Le rapport mensuel devra être un document relié produit par l'ENTREPRENEUR et remis chaque mois à la SOCIETE. Le rapport devra être remis en version papier et par transmission de données électroniques au bureau de la SOCIETE à Abu Dhabi. Le rapport constituera le moyen formel d'enregistrer l'état d'avancement du PROJET.
 

Rapports Flash mensuels

L'ENTREPRENEUR devra soumettre un rapport d'avancement mensuel Flash au plus tard le 1er jour ouvrable du mois suivant sous forme de résumé, conformément au format spécifié par la SOCIETE.

Le contenu, les éléments, les annexes au rapport, les exemples de formats et le calendrier de soumission des rapports sont définis dans l'Annexe relative à la révision et au reporting de l'avancement et dans l'Annexe B.4.2 Procédure de reporting de l'avancement.
 

Réunion de revue de l'avancement

Des réunions d'avancement entre la SOCIETE et l'ENTREPRENEUR seront organisées pour :

• Réunion d'avancement hebdomadaire

• Réunion de gestion de l'avancement mensuelle

Le rapport d'avancement hebdomadaire de l'ENTREPRENEUR sera examiné en détail lors de la réunion d'avancement hebdomadaire.

L'ENTREPRENEUR présentera et enregistrera les procès-verbaux de toutes les réunions de revue de l'avancement, en accordant une attention particulière aux actions convenues, aux dates auxquelles les actions doivent être menées et à la partie responsable de leur exécution.

Les réunions de gestion de l'avancement mensuelles se tiendront au siège de l'ENTREPRENEUR, au bureau de la SOCIETE ou sur le site du projet, selon le choix de la SOCIETE.

Réunion Mensuelle

Les réunions mensuelles seront tenues en présence du personnel de la Direction Supérieure du CONTRACTOR. Le rapport d'avancement mensuel sera examiné par la COMPANY, une présentation étant faite par le CONTRACTOR à la direction de la COMPANY.

Contrôle des Coûts

Le CONTRACTOR préparera et soumettra un système de contrôle des coûts pour examen et approbation par la COMPANY. Le système comprend les processus de suivi des coûts, l'élaboration d'estimations pour les variations et la préparation d'un registre des actifs.

Le CONTRACTOR dispose d'un logiciel interne de contrôle des coûts, le système de gestion des informations de coûts. Ce système est proposé pour être utilisé dans la fonction de contrôle des coûts du projet. Les budgets actuels et les prévisions des coûts engagés seront surveillés, suivis et signalés à l'aide d'OCIMS.

Rapports de coûts internes et base de référence des coûts

Étant donné que ce projet est à prix forfaitaire, les rapports de coûts ne seront préparés que pour distribution interne. Les rapports de coûts standards internes seront tenus conformément aux procédures standards du CONTRACTOR et transmis au chef de projet par le responsable du contrôle de projet afin de permettre un contrôle adéquat des coûts du projet.

La base de référence du contrôle des coûts du projet sera le prix du budget du projet, qui sera défini selon les procédures standards du CONTRACTOR. L'ensemble de la portée du projet sera budgété en utilisant la structure de décomposition du travail (WBS) du projet.

Ces procédures ne sont pas incluses ni suivies dans le registre des documents livrables car ce sont les procédures standards du CONTRACTOR rédigées en caractères coréens et ne seront utilisées qu'à des fins d'information interne.

Suivi et reporting des coûts

Le CONTRACTOR effectuera toutes les fonctions nécessaires de suivi et de reporting des coûts en respectant les exigences de la COMPANY, à savoir :

• Application des directives définies dans l'annexe B.4.1, Procédure de suivi du projet.

• Établir la documentation nécessaire conformément à la procédure approuvée par la SOCIÉTÉ pour les tendances/variations, telles que ;

• Formulaire d'autorisation de changement de conception / concession [DCA]

• Avis de tendance contractuelle [CTN]

• Registre des avis de tendance contractuelle [CTN]

• Registre des autorisations de changement de conception/concession contractuelles [DCA]

• Inclure tous les numéros de dessin/spécification/procédure applicables avec le titre et la révision/le bon de commande, etc. affectés par le CTN

• Inclure toutes les déviations/rectifications proposées/justifications de changement pour le CTN

• Soumettre une estimation de coûts détaillée pour toutes ces demandes de tendances/variations et une documentation justificative de l'impact anticipé sur le coût et/ou le calendrier du PROJET.

• Surveiller et mettre à jour les registres et le statut de la documentation des demandes de tendances/variations conformément à la procédure approuvée

• Émettre des tendances de coûts et de calendrier du PROJET dans les formats approuvés par la SOCIÉTÉ en tant que partie du rapport mensuel d'avancement

REMARQUE : Les exigences susmentionnées ne s'appliqueront qu'aux demandes de variation.

Estimations des coûts pour les variations

Les variations qui entraînent un impact sur les coûts seront évaluées en fonction des informations disponibles de l'Annexe A.7 Accord sur le prix, la facturation et le paiement, et des taux pour les variations et des informations détaillées sur les quantités fournies par les disciplines concernées. L'ingénieur principal en coûts de Contrôle des projets sera consulté chaque fois que des informations de coûts supplémentaires sont nécessaires.

L'ENTREPRENEUR devra développer des estimations de coûts détaillées pour tous les changements, écarts ou concessions demandés. Les estimations de coûts fourniront la justification détaillée des impacts sur les coûts des services du siège, des matériaux, de la construction et de la supervision sur le terrain. Les estimations seront soumises à l'examen et à l'approbation de la SOCIÉTÉ. L'ENTREPRENEUR devra incorporer les commentaires de la SOCIÉTÉ et réviser les estimations si nécessaire.

Contrôle des Variations

Les variations ou modifications de conception ou de spécification, qui peuvent être mises en œuvre dans les termes et conditions du Contrat, seront traitées comme un Contrôle des Variations. Indépendamment du type de modification, la variation proposée sera évaluée par l'ENTREPRENEUR afin d'identifier et d'évaluer ses implications et de s'assurer que tous les dangers potentiels sont correctement contrôlés. L'effet de la Variation sur le Contrat, en termes de coût et de calendrier, sera également déterminé avant de soumettre la Variation à la SOCIÉTÉ pour approbation et mise en œuvre ultérieure.

L'élément clé d'un Contrôle des Variations efficace est la gestion et le contrôle de la portée. En cas de variations de travail ou de modification du travail, l'équipe de contrôle de projet gérera les changements en suivant la procédure de suivi du contrat.

Une procédure de contrôle des variations spécifique sera préparée par l'ENTREPRENEUR conformément aux directives de l'Annexe B.4.1, afin de garantir que les modifications ne puissent pas être introduites dans le projet sans un contrôle et une autorisation appropriés. Ce n'est qu'une fois qu'une modification a été examinée et approuvée qu'elle peut être acceptée et mise en œuvre.

L'ENTREPRENEUR adoptera les procédures disponibles de la SOCIÉTÉ telles que présentées dans les Annexes.

L'ENTREPRENEUR utilisera les procédures et formulaires approuvés par la SOCIÉTÉ pour l'identification et l'incorporation des Tendances / Variations dans la portée du projet. Cela comprend :

• Identification et notification à la SOCIÉTÉ des activités que l'ENTREPRENEUR considère comme étant en dehors de sa portée de TRAVAIL.

• Préparation et soumission des demandes de Tendances / Variations à la SOCIÉTÉ pour approbation, y compris l'estimation du coût et de l'impact sur le calendrier du projet.

• Tenue à jour d'un registre de l'état de toutes les Variations (approuvées, rejetées, retirées, en cours d'évaluation, etc.).

• Tenue de registres des heures-personnes consacrées par le personnel de l'ENTREPRENEUR à chaque Tendance / VARIATION.

• L'ENTREPRENEUR fournira une ventilation finale des coûts du projet conformément aux exigences du Registre des actifs de la SOCIÉTÉ et au code des comptes de la SOCIÉTÉ.

PIÈCES JOINTES (accès restreint)

Pièce jointe 1 - Structure des niveaux des codage des activités WBS

Pièce jointe 2 -  WBS du projet